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《開家書店，順便掙錢》是一本書的書名，作者是徐智明。他曾經在北京開過一個出色的書店叫“龍之媒廣告文化書店”，后來還創業做了“快書包”——商業模式類似現在的美團，買書能快速送到家。這個項目最終失敗了，或許是因為在中國真正的讀書人數量有限。這本書徐老師送了我很多本，還簽了名，我卻一直沒看。但我的書店開業后，他給我的忠告我始終記得：“所有的活動，一律要收費。如果沒人報名，活動就可以不做。”

一、開書店：偶然與必然的交織

2023年8月19日，有杏書店開業。因為書店在朋友的園區，朋友還是所謂的“合伙人”，我們不用交房租，這成為書店能繼續下去的關鍵支撐。

我開書店，既有偶然因素（朋友邀請），也有必然邏輯：說到底，一個讀書人離開機構后，該依靠什么謀生？2019年5月，我從媒體辭職，成為真正獨立的個體。當時的底氣來自給“騰訊·大家”寫專欄，每篇稅后稿費2100元，每月寫四五篇，再加上其他媒體的評論和自己的公眾號收入，勉強能支撐生活。但疫情暴發后，“騰訊·大家”注銷，新京報、澎湃新聞等常約稿的媒體評論內容減少，我逐漸依賴公眾號生活。這時，我需要一家自己能把握的實體機構來提供支撐。從2005年研究生畢業后做10年編輯，到移動互聯網時代成為寫作者，再到現在開書店擁抱傳統行業，本質上都是在尋找：一個讀書人和寫作者如何找到他的讀者？

二、生存挑戰：房租、成本與現實困境

不久前，成都的野梨樹書店宣布閉店，讓我深刻體會到書店經營的艱難。那是一家很好的小書店，做過很多活動，還有不少好的精釀啤酒。青年歷史學家李碩傳出身患重病的消息時，他的出版人來成都，我們就在野梨樹書店見面。當時《翦商》已開始大賣，出版人既為李碩擔憂又意氣風發，請客連喝三杯精釀，每杯八九十塊，那晚書店營業額應該可觀，但我們并非它的理想讀者。常去的文藝年輕人雖聊天到深夜，卻沒太大消費能力——有次半夜過去，六七個人坐著，沒一個人喝啤酒。

野梨樹曾擴張到麓湖開了家大店，卻因“消防不過關”被罰5萬元。對普通人或許不算巨款，但足以讓書店店主放棄；而有門路減少罰款的事，正是書店店主不擅長的。老店房租到期時，每月6000元，半年需交3.6萬元，店主朱彥說每次交房租都會耗掉全部積蓄，有時甚至不夠，最終選擇告別，房租是最重要的原因。

相比之下，我們書店雖不用交房租，但其他成本仍不容忽視。有兩個員工，第一年是兩個男生，店長和值守晚班（17:00—20:30）及周末的店員，工資都是每月4000元，不含社保——這已是成都書店的平均薪酬。第二年換了兩個女生，更在乎權益，堅決不加班、要雙休，有時需要找兼職：兩個兼職女生負責活動時做咖啡，每小時20元；一個兼職做海報，每月1000元。我自己每月工資3000元，再加上電費、水費、物業、原料、進書等不固定開支，壓力不小。好在園區上班族是咖啡消費主力，每月咖啡銷售額平均6000—7000元，能賺3000元補貼運營。

2024年6月底我從紐約訪學回來，發現書店賬戶里只剩1000多元。“合伙人”說“能堅持到你回來已經不錯了”。無奈之下，我讓店長上線《哥倫比亞大學訪學匯報》收費活動，每人39元，還開通線上模式——讀者購票后拉進微信群，發放騰訊會議鏈接。3場活動有近500人參加，讓書店有錢發下一個月工資。后來我把活動價格降到29元，一直堅持到現在。

三、破局之路：收費活動與會員體系

收費活動讓我看到希望，也刺激我辦更多活動。今年6月，我們邀請勞東燕教授來成都講座，為教授買來回機票、住成華區最好的酒店，算得上大手筆。但這場活動賣掉570張票，現場就有337人，扣掉170把椅子租金（每把9元）、音響設備租金1000元后仍有盈利。2024年的林小英、2025年的勞東燕，為書店帶來最大票房，而更珍貴的是臺下讀者熱切的眼神，那是真正的希望。

去年11月，我推出“年卡會員”，365元年費，每天一塊錢，可免費參加書店一年的活動。現在會員接近300人，達到短期目標。我期待未來能有1000名會員，那時書店就能進入財務良性循環——一個有1000名付費用戶的社群，對圖書銷售會有很大幫助。目前，我們已賣掉450本嚴飛、劉擎的《世界作為參考答案》，260本蛭田圭的《漢娜·阿倫特與以賽亞·伯林》和160本威廉·馮·洪堡的《論國家作用的界限》，不僅賣掉，還和讀者一起共讀，這是開書店以來最開心的事。

四、國內外書店對比：羨慕與思考

今年5月我再次去紐約考察書店。去年逛過多次著名的斯特蘭德書店（Strand Bookstore），它從1927年家族式經營至今，是全世界排名第一的二手書店，有托爾斯泰簽名的英文版《戰爭與和平》，帕蒂·史密斯等名人曾是常客。這里曾是曼哈頓書店街，如今只剩它一家，靠幾百種馬克杯（單價十幾美元）和帆布袋，吸引全世界書店朝圣者供養。書店有咖啡機但沒座位，只為真正需要咖啡的人準備。

這次還去了1925年營業的阿戈西書店（Argosy Bookstore），伍迪·艾倫從小逛到大，多部電影里有它的鏡頭。在這樣的書店里，最大的感受是店員的尊嚴感——她們優雅，工作幾十年，已是尋找舊版本的專家。

在紐約，書店很多，老老實實賣書就能活，因為亞馬遜和書店買書價格一樣。很少有書店賣咖啡，是因為開咖啡店審批嚴格，美國人看重食品和消防安全，手續復雜；但開書店幾乎不需要審批，大概屬于《憲法》第一修正案保護的范疇，百老匯大街上擺攤賣書也很容易，一年前聊過的攤主還在老位置，過得不錯。

座談時我曾大言不慚：到紐約學開書店，才發現沒什么好學的，我們做過的探索太多。但問題是，中國的書店為什么這么難？

五、書店教會我的最終答案

對“讀書人如何找到讀者”這個問題，我并不悲觀。開書店是最古老最笨的辦法，卻又比所有網絡平臺更“先進”，因為你看到的是現實中活生生的讀者，是具體的個人。“開一家書店，順便賺錢”這句話真沒錯——開書店和賺錢可能是兩回事，把書店開好就是很好的事了，如果能順便賺錢，那就更好了。

六、延伸思考：書店與自媒體的共通邏輯——拋棄工業社會思維

開書店的過程中，我發現其經營邏輯與做自媒體有著奇妙的共通之處：都需要跳出工業社會的標準化、規模化思維，擁抱創意與人性的溫度。很多人做自媒體覺得努力沒用，根源就在于仍站在工業社會框架里——認為多干一小時就該多獲收益，內容要正確全面，靠大型規劃束縛行動。但自媒體本質是爭奪注意力、建立信任、形成影響力，屬于創意型、人性型行業，書店運營亦是如此。

工業邏輯的第一大誤區“勤奮替代洞察”，在書店經營中同樣明顯。曾有人建議我們像流水線一樣批量搞簽售會，但事實是，一場能擊中讀者痛點的小眾共讀會（如共讀《論國家作用的界限》），比十場泛泛的簽售更有價值。讀者要的不是標準化活動，而是能引發共鳴的思想碰撞，這和自媒體需要“擊中人心的洞察”而非“幾十篇廢稿”如出一轍。

第二大誤區“內容必須正確全面”，在書店選書和活動策劃中也需警惕。如果我們只賣“政治正確”的暢銷書，只辦四平八穩的講座，書店會失去獨特性。就像自媒體受眾不在乎內容是否面面俱到，讀者也需要有鋒芒的觀點——我們主推蛭田圭的《漢娜·阿倫特與以賽亞·伯林》這類小眾哲學書，正是因為其鮮明的思想立場，反而聚集了一批同頻讀者。深刻的記憶點來自個性，而非完美答案。

工業社會的“大型規劃思維”也不適合書店。我們曾計劃全年搞20場名家講座，但實際爆火的勞東燕教授講座，是結合當下社會熱點臨時調整的；而提前三個月策劃的某主題活動，卻因讀者興趣轉移而反響平平。這和自媒體“反饋驅動、趨勢驅動”的特性一致——趨勢永遠比計劃快，人性比結構化框架復雜。書店如今采用“輕量化試驗”模式，先小范圍測試活動主題，根據讀者反饋快速調整，效率反而更高。

無論是做自媒體還是開書店，核心都不是“做流量工人”，而是“做意義創造者”。自媒體人不是完成更新任務，而是用內容與時代對話；我們開書店也不是賣書流水線，而是搭建讀者與思想連接的平臺。工業邏輯讓人可替代，而成功的關鍵在于不可替代——書店的不可替代是獨特的選書品味與讀者社群，自媒體的不可替代是獨立視角與鋒芒態度。

拋棄工業社會邏輯，對書店而言，就是不用“賣了多少本書”的單一指標衡量成功，而是在乎是否讓讀者找到共鳴的書籍；對自媒體而言，就是不用“日更多少篇”定義努力，而是追求每一篇內容都有態度與深度。當我們跳出標準化思維，無論是開書店還是做自媒體，都能更從容地與受眾建立真實連接——因為我們傳遞的不是產品，而是“我怎么看這個世界”的獨特信號。

對“讀書人如何找到讀者”這個問題，我并不悲觀。開書店是最古老最笨的辦法，卻又比所有網絡平臺更“先進”，因為你看到的是現實中活生生的讀者，是具體的個人。“開一家書店，順便賺錢”這句話真沒錯——開書店和賺錢可能是兩回事，把書店開好就是很好的事了，如果能順便賺錢，那就更好了。