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在中國本土餐飲陷入價格內卷和增長放緩之際，日本的兩家回轉壽司店——壽司郎和濱壽司在中國市場表現出色，不僅人氣高，還在資本市場成績斐然。它們的成功以及日本餐企在“失去的30年”中的發展歷程，為中國餐飲帶來了諸多啟示。

一、回轉壽司：運營高效的代表

（一）中國市場受歡迎的原因

壽司郎在國內客單價約120塊，濱壽司約80塊，盡管國內餐飲大環境消費降級，但它們成為商場排隊王。一方面，壽司品類傳統上給用戶高價值印象，門店娛樂屬性強，適合家庭聚會等；另一方面，在2024年年初商場人流下降、用戶錢包縮窄時，其性價比特點凸顯。壽司郎在國內平時翻臺率約6，高峰期可達10 - 15，回本周期短，而海底撈等翻臺率相對較低。

（二）日本回轉壽司的發展與成本控制

在日本，回轉壽司發展歷經多個階段，從價格透明化到回轉模式普及，再到如今4.0版本，通過技術和娛樂性提升價值感和效率。如自動結賬系統、鮮度管理系統、觸摸屏點單、特級軌道、RFID單品管理等，降低了損耗率，提高了運營效率。日本回轉壽司毛利率約55%，原材料成本占40% - 50%，人力成本占25% - 30%，在中國因工資水平低和客單價高，盈利能力更強。其通過不斷迭代技術，將損耗率從早期的13%左右降至1%左右，實現了高效運營。

（三）與其他餐飲品類的差異

回轉壽司把生產制造前置化，將服務與零售的不確定性用制造業角度重新處理，是不斷把標準化東西送到消費者口中的“工廠”，圍繞效率展開研發，注重翻臺率、降低時間損耗。而日餐里其他大單品如拉面、牛肉飯較少有這種模式，雖然出現了傳送帶烤肉、回轉小火鍋等，但形成有壁壘、有特點的商業模式仍需探索。

二、“失去的30年”重塑日本餐飲業

（一）薩莉亞的降本增效

“失去的30年”里，日本持續螺旋性通縮，餐飲企業通過降本增效生存。薩莉亞通過門店和供應鏈雙向優化控制成本，如意大利面從干面到冷凍面再到鮮面，廚房面積和操作難度下降，出餐速度加快。同時，薩莉亞實現垂直供應鏈，自己研發生菜等單品，考慮上游操作成本，提高用戶信賴感。

（二）降本增效的反思

日本30年降本增效雖讓企業生存下來，但導致社會利潤率下降，壓榨上游和勞動者，使人們缺乏安全感和創造力，這不是唯一答案，降本增效有必要但不能過度。回轉壽司在后臺控制成本的同時，通過表演式的煙火氣提升用戶體驗，如丸龜制面有現制過程，開放式廚房讓用戶感受到煙火氣，且經濟模型好，高峰期吞吐量大，能在有限時間內滿足用戶需求。

三、存量競爭里日餐創業的新產物

（一）Venturelink的興衰

日本“失去的30年”誕生了類似中國滴灌通的Venturelink，它尋找有潛力成為全國連鎖的餐飲品牌，通過植入技術和運營指導，授權給各地金主做加盟商并賺取抽成。但因社會中價值選址點位稀缺，新店利潤率遞減，加盟商和品牌方需求難以滿足，加上銀行等多方因素，最終破產，這警示過度金融杠桿運用會使供給飽和、收益率不達預期。

（二）餐飲創業的階段化和分工化

日本餐飲大廠增長瓶頸催生了創業階段化和分工化，年輕創業者負責從0到1創新餐廳，開到兩三家店后賣給餐飲集團或授權開店。這與國內餐飲創業者大多想做大做強不同，日本因銀行不愿給餐飲貸款、基金不投小餐飲品牌，人們沒有高預期。如楊國福麻辣燙在日本的本土品牌七寶麻辣燙，靠套餐模式增加確定性和性價比，還做了藥膳概念改良。

四、學習日本餐飲的借鑒與啟示

（一）不能刻舟求劍

日本和中國餐飲行業差異大，菜系、供應鏈、人工等方面不同，日本模式基于其土壤，中國餐企不能盲目借鑒。但日本在標準化供應基礎上給用戶獨特體驗的“表演”值得學習，商家要在拼裝式商業模式基礎上平衡標準化與用戶體驗，找到賣點峰值。

（二）日本餐企在中國市場的優劣勢

日本餐企到中國市場的強項是成本和效率優化以及表演式的煙火氣，但弱項是文化差異導致的溝通成本增加，缺乏標準化運營手冊，難以在非語言默契環境中開展業務，這限制了其出海。

（三）中國餐飲出海日本的建議

適合首站去日本試水的中國餐飲品牌是會表演、供應鏈簡單、門店體驗好的品牌。如楊國福麻辣燙因口味重、健康，在日本普通收入階層受歡迎；M Stand精品咖啡以無包袱的飲品化咖啡吸引日本消費者。中國餐企出海日本要做好長期預期，接受利潤率低但店鋪穩定的特點，親力親為了解市場和用戶，避免信息差風險。