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“能不能干？不能干趕緊滾蛋。”月度例會上，領導看著銷量達成排名末尾的幾行數據，拍著桌子怒斥道。
快消行業常說，業務員吃的是“青春飯”。如今，“青春飯”也吃不了了。沒有業績，不管年輕的，還是多年的老員工，統統走人。
過去，年度業績沒完成，上級管理者才考慮換人；現在，業績目標連續3個月未達成，立馬換人。
似乎，換人成了公司業績達成困難時的正確解法。
這背后的原因是：好的市場策略涉及市場分析、與競品優劣勢對比、策略構思、資源支持等，是一個非常痛苦和復雜的過程；相比之下，將市場所有問題歸結于人的問題就簡單多了，“銷量下滑，業務不努力”、“竄貨，業務員不作為”、“工作進度滯后，業務員不重視”。
換人是最輕松、最省事的舉措，而且一舉多得，一來，向上表態，我在積極行動，解決市場問題；二來，可以向下甩鍋。你看，“某市場業績達成不好，主要是業務員能力不行”；另外，可以鞭策他人努力干，想盡辦法解決問題，拿到結果。
于是，換人對于管理者而言，是最省事、對自己有利的方式，除了換人，別無選擇。
一、不要把市場問題都歸結于一線業務
當業績增長乏力的時候，市場上的各種問題都凸顯出來，上層領導，很難靜下心來，客觀分析問題的根本原因，一股腦地歸結于一線業務。
“你有沒有按我要求的執行？有沒有執行到位？如果都執行到位了，還完不成業績，你可以來找我。”這句話貌似很合理，實際情況是，哪怕你執行了，效果不好，那就是你執行不到位或者執行偏離了領導的意思。
某大廠，新上任的領導，沒做過銷售，制定市場方案，追求面面俱到，一個方案設定十幾個過程指標，如每個重點產品鋪市率、組合鋪市率等。生怕漏掉某項指標，結果政策在終端落不下去，執行得一塌糊涂，各項指標目標達成率沒有超過50%的。
當普遍很難完成的時候，大概率是政策本身的問題。
但領導會反問一句：“同樣的環境，為什么別人能完成目標，而你完不成。”
業務員的能力自然是市場競爭取勝的重要條件，但縮量時代，不僅僅是業務員執行力的競爭，更是公司的產品、策略、制度等方面的綜合競爭。而且公司的制度、產品、領導的決策，對比業務員的能力，往往占據主導地位。
泰坦尼克號上最優秀的水手，也會跟著巨輪一起沉沒。
有些市場問題，不是一線業務員能夠改變的，哪怕最優秀的業務員也無能為力。
舉個例子，近幾年啤酒銷量從餐飲店往線上平臺、新零售轉移，餐飲場所啤酒的容量在往下走。
某啤酒大廠，負責餐飲渠道的業務，想盡千方百計，也難以遏制餐飲銷量的下滑；而負責線上平臺、連鎖便利的業務，每月輕輕松松，達成封頂。
但不少管理層仍然責怪餐飲業務員為什么不去搶競品在餐飲店的份額。
新渠道的崛起，正是搶奪了傳統渠道的銷量，這是系統之間的對抗，非業務員個人可以改變。
另外，快消行業，抱怨最多的亂價、竄貨等普遍問題，本質上是公司銷售體系的問題。
公司制定了嚴格的竄貨罰款，但竄貨的情況絲毫沒有減少。表面上，“竄貨是因為價格亂，價格亂是因為費用缺少管控”、“竄貨是因為給經銷商的促銷力度太大了，讓經銷商有了竄貨的價格空間”......
更深層次的原因是：廠家銷量目標年年增長，各廠家目標甚至超出了市場容量，業務員或經銷商為了銷量目標，不得不壓貨，為了快速出貨，避免臨過期損失，只能低價拋貨。因為完不成業績，明天也許就不在了，而竄貨只要不被發現，還能有機會。
結果，業務員不知道換了多少輪，老問題依舊存在。
系統壞了，一線員工換再多都白搭！
二、換人越頻繁的市場，結果只能越來越差
某大廠，在A市場的份額從21年的30%掉到如今的不到10%。
該市場從大區總經理到業務經理，再到業務員，甚至經銷商，全部都換了個遍，但銷量依然連續下滑。
起因是：2021年，公司對主銷產品連續漲價，終端反應激烈，業務經理向上反映情況，但上層領導很強勢，必須漲，你漲不了，就走人。
最后，經銷商放棄了該品牌的經營。廠家找了新經銷商，新經銷商發現終端對該品牌下的主銷產品極度抗拒，也無能為力，主銷產品斷崖式下滑，新經銷商干了不到1年，退出了，又找了經銷商，也不到1年，現在是第4個經銷商，年銷量僅21年客戶銷量的四分之一。
很多領導覺得不差人，你不干有的是人干。市場稍不如意，就想著換人換經銷商，而不關注市場不如意的根本原因是什么。
如果換人能解決問題，那問題早就被解決了，銷量也不會越來越差。
更大的危害是，頻繁換人對品牌在當地市場帶來的影響可能是毀滅性的。
客情關系割裂，削弱經銷商/終端對公司的信心
今年，走訪了業績連續下滑的市場，經銷商抱怨道：“我代理A品牌2年，換了3個業務員，2個經理。之前承諾的費用沒有兌付，新來的經理也不管，政策變來變去。今年年初接了其他品牌，等你們找到客戶接手，我就退出了。”
在終端也一樣，新業務員上門，店主的第一反應可能是“怎么又換人了”，頻繁換人意味著客情關系需要不斷重建，之前的承諾和默契歸零，合作意愿大打折扣。
鼓勵業務只看短期利益
新業務吸取前面業務的教訓，更關注短期利益，快消行業流行一句話，“你不要管下個月，你這個月都完不成，下個月你還在不在都不一定！”
于是，大家卯足勁，千方百計追求短期銷量，哪怕是用壓貨、竄貨、低價銷售等損害公司長遠利益的動作，但長期來看，市場問題會日益突出，直至市場徹底崩盤。
一直在熟悉基礎工作，終端競爭力下滑
人員頻繁更換，新來的業務需要熟悉市場，所有的基礎工作都得重新做一遍、熟悉一遍。短期看，影響并不大，但長期下來，產品競爭力下滑，市場下滑嚴重。
特別是很多大廠喜歡招年輕的、剛畢業的大學生做銷售。
一個飲料經銷商訴苦：“新來的小李，啥都不懂，啥支持都沒有了，競品在市場搞得熱火朝天，我們在終端的很多陳列都被競品搶了，今年銷量下滑較多。”
等新人完全了解市場，真正幫助市場發展，至少得兩年。如今的市場可不等人，競品虎視眈眈，錯過的市場機會永遠都沒法彌補。
換人越頻繁，越留不住人
換人之后，新來的人看市場難做，完不成業績目標，拿不到錢，也留不住。一個市場，往往要等銷量下降到一定程度，公司目標不斷下調，才會有人員的穩定。
在某市場，A乳制品大廠份額年年下滑，業務員、業務經理、經銷商換了個遍，而且不到一年一換，現在的業務員算是近5年來干得最久的業務員了，超過了1年。不是因為這個業務員能力有多強，只是公司給的目標大幅度降下來了，能完成目標，拿到錢。
一個做爛了的市場，要起死回生，需要時間，但管理者往往急功近利，忽視市場的發展規律，要求快速看到結果，這樣往往適得其反。
三、賦能業務員，才是制勝之道
面對經濟下行和業績壓力，最無效的做法就是簡單將數字分解給業務員并強化考核。支持并賦能一線業務發展，才是市場制勝的關鍵。
穩定軍心
有些系統性問題，短時間解決不了，抱怨聲會越來越大，人心浮動，事就干不下去。如今的環境下，穩定隊伍至關重要。
某飲料大廠XX大區，近兩年人員穩定率較之前有了大幅度提升，而且業績也穩定。大區總回應：我們大區每月都會線下聚一下，開個會討論市場問題，暢所欲言，然后搞個團建，放松放松；誰的市場有問題，團隊成員之間都會協助解決。
上級領導在會上也說：“到你們大區，給我最大的感受就是你們團隊氛圍很好。”
凝聚力有了，人心齊了，市場也穩定發展。
支持而不強行干預
某啤酒的業務經理，24年底被調到一個連續下滑的市場。有很多同事們打電話說：“你怎么調到那個死地方了，那可是埋經理的墳墓，前面XX，XX就不見了。”
聽了同事們的話，他心里直打鼓。
后來，上級領導語重心長和他溝通：“趕緊走訪了解市場，拿出解決問題的2-3個關鍵舉措，不會有人給你建議，也不會給你干擾，你作出的任何決定公司都支持你，但前提是要實現止跌增長。”
有了領導的支持，業務經理干勁起來了，2025年上半年，銷量達成與增長均排名前列。
在經驗分享的時候，他首先表達了領導對他的支持，沒有領導的支持，可能早就放棄了。
尤其在渠道更換過程中，有經銷商揚言要去他家找他麻煩，還有經銷商說：“換我可以，但要給XX錢，否則門都沒有。”在領導的支持下，他頂住壓力不斷推進，最終使得該市場煥發活力。
數字化工具賦能，而不是負擔
賦能不是口號，而是具體的支持工具。
近些年，大廠經銷商流失率日益增高。而某頭部飲料公司XX省區，今年該市場經銷商的流失率降低了46%，業務員的流失率也同步下降。
省區領導回應道：“我們每月會通過數字化工具分析‘進銷存’，提前預警。然后針對風險客戶，組織業務交流分析，了解問題的根本原因，制定解決方案。并由經理牽頭，深入一線，了解方案的可執行性，持續優化執行，直至核心問題解決。”
多重激勵，全方位提升業務積極性
傳統的業績提成越來越難激發業務積極性，有些大廠已經在想辦法提升業務的工資待遇，增加了“新客戶拓展獎”、“老客戶增長獎”、“利潤貢獻獎”、“創新實踐獎”、“老帶新導師激勵”......從而提升業務積極性與穩定性。
真正的賦能始于管理者放下“甩鍋”心態，從領導自身做起，從“要你完成”到“幫你完成”，將自己作為業務成功的第一責任人，而非旁觀者、裁判官。
經濟下行時期的領導力，恰恰體現在愿意與團隊共擔風雨，共同尋找出路。
四、寫在最后
市場競爭，不單是比拼綜合實力，更要比拼誰“犯錯少、犯錯小”。
很多市場問題，其根源并不在一線，而在公司的“大腦”。 管理者不能只負責坐享其成，不要用那句“業務員能力不夠”，將自己的責任全部甩掉。
有個經銷商說得好，“如果業務員啥都能搞定，還能安心在你手下當個業務員嗎？”
在縮量時代，渠道在重構、供需在重寫、組織在換代。
當行業的底座在移動，任何單點優化都無效，你不升級系統，就只能不停換人；你不重建能力，就只能等待市場崩盤。
本文已獲得授權，來源：新經銷（ID：New-distribution），作者：金名"